Ein Gastbeitrag von der Autorin Gudrun Happich

Das Team ist sauer auf seinen Leiter Herrn K., Chief Information Officer in einem großen IT-Unternehmen. Er klagt, unzureichend über die strategischen Entscheidungen von „denen da oben“ informiert zu sein und zudem in seiner Leistung nicht genug wahrgenommen zu werden. Herr K. versucht die Wogen zu glätten und denkt insgeheim: „Sie haben absolut recht. Auch ich fühle mich in die Unternehmensstrategie viel zu wenig eingebunden.“ Am Abend wird er beim Business Dinner versuchen, dem Vorstand des Unternehmens die Leistung seines Team „durch die Blume“ näher zu bringen und zugleich mehr über die grundsätzliche Marschrichtung zu erfahren. Mit diplomatischem Geschick gelingt ihm das, er bekommt aber im Gegenzug wie so oft eine unpopuläre Entscheidung mit auf den Weg, die er am nächsten Tag „nach unten“ durchsetzen muss.

Die Führungskräfte auf der zweiten Führungsebene, also zwischen mittlerem und Top-Management, haben es schwer. Als Führungskräftecoach habe ich es überdurchschnittlich häufig mit den Managern in dieser Sandwichposition zu tun. Sie haben für mich eine der wichtigsten Schlüsselpositionen im Unternehmen inne. Sie sind Motor für Wachstum und Innovation. Ich denke sogar, dass sie wichtiger für den Unternehmenserfolg sind als das Spitzen-Management.

Komischerweise fristen sie aber zugleich ein Schattendasein. In den Medien wird eher selten über sie berichtet. Zudem gibt es für sie oft intern weniger Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung, als etwa für das mittlere Management. Und auch extern gibt es kaum Angebote für diese Manager, die oft ackern bis zum Umfallen. Häufig herrscht die Meinung: die Probleme dort sind auch nicht anders als auf den anderen Führungsetagen.

Nach oben und unten führen – der Spagat der F2

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Ich gebe zu, das ärgert mich. Und ich fühle mich ein bisschen wie der Anwalt dieser Mittler zwischen den Welten. Deshalb habe ich mit meinem Galileo-Institut vor kurzem eine Umfrage gestartet: Gibt es eine spezifische Problematik der zweiten Führungsebene?

Ergebnis: Mit 59 Prozent findet eine Mehrheit der Befragten – “Ja, es gibt besondere Herausforderungen auf der zweiten Ebene.” 18,2 Prozent der Teilnehmer halten die zweite Ebene sogar für die Säule des Unternehmens und finden, dass ihr nicht genug Wertschätzung entgegengebracht wird. Die zweitgrößte Gruppe (31,8 Prozent) glaubt, dass die Existenz einer spezifischen Problematik der zweiten Führungsebene von der Unternehmensgröße abhängig ist.

Bei den besonderen Herausforderungen wird insbesondere der Spagat der F2-Führungskräfte zwischen den vollkommen unterschiedlichen Erwartungen und Interessen im mittleren und im Top-Management genannt. Sie führen nach oben und unten, lenken nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte. Eine der anspruchsvollsten Aufgaben ist es, wichtige Anliegen so nach oben weiter zu reichen, dass diese dort gesehen und gehört werden. Nur wenn in der Führungsspitze die Vorgänge gut abgestimmt sind, können in den unteren Ebenen die Geschäfte abgewickelt werden. Die Manager der zweiten Ebene übernehmen die gesamte Zuarbeit für die erste Führungsebene und übersetzen die oben verkündeten Strategien in operative Maßnahmen. Dabei haben sie es mit ganz unterschiedlichen Spielregeln und einer grundsätzlich anderen Art zu denken und zu kommunizieren zu tun.

Besagter Herr K. aus der IT-Branche zum Beispiel formuliert das so:

Die oberste Ebene kommt immer weniger aus dem „Fach“. Ich habe die schwierige Aufgabe die Potentiale der IT nach oben dem Vorstand gegenüber zu vermitteln, gleichzeitig dem fachlich geprägten Mittelmanagement das Business näher zu bringen.

Die Manager der zweiten Ebene müssen also beide Codes beherrschen und irgendwie einen Ausgleich schaffen. Sie fühlen sich trotz dieser manchmal zermürbenden Doppel-Rolle wenig wertgeschätzt und oft schlecht informiert, haben das Gefühl als Puffer missbraucht zu werden. Zudem klagen viele über mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten, da die Positionen ganz oben oft auf Lebenszeit vergeben seien. Das führt in der Konsequenz häufig zu Selbstzweifeln und noch mehr ackern – ein Teufelskreis, der übel enden kann.

Auf der Wunschliste der Umfrageteilnehmer stehen denn auch mehr Wertschätzung und Rückhalt von der ersten Ebene – und mehr Zeit! Zum Denken und eine bessere Vorbereitung auf die Führungsrolle ganz oben.

Mehr Zeit für Sandwich-Manager!

Ich denke, diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die ihre Leistungsträger auf der zweiten Ebene nicht verlieren wollen, schleunigst aktiv werden sollten. Ein Fallbeispiel aus der Coaching-Praxis: Eine unzufriedene, da unzureichend wertgeschätzte Führungskraft der zweiten Ebene wurde vom Mitbewerber erfolgreich ins Top-Management abgeworben. 40 (!) Mitarbeiter folgten, man kann sich vorstellen, was das für das Unternehmen bedeutete…

Zunächst sollten Unternehmen das Bewusstsein für die besondere Rolle dieser Manager schärfen. Wenn sie ihre besten Kräfte halten wollen, müssen sie beginnen die F2-Ebene mit ins Boot zu holen, diese wichtige Schnittstelle miteinzubeziehen, ihr zuzuhören. Das undurchlässige Top-Management muss die F2′ler fördern und aufhören, sie abzublocken. Nur so sind Innovation und Wachstum langfristig möglich, denn: Die zweite Führungsebene wird meines Erachtens künftig noch wichtiger für dem Unternehmenserfolg werden.

Dann ist eine konsequent betriebene Führungskräfteentwicklung von Nöten. Potentialanalysen helfen der Führungskraft dabei, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden und sie gezielt einzusetzen. Frustration, das Gefühl gegen eine Wand zu rennen, permanente Überschreitung des Leistungslimits und in der Konsequenz innere und äußere Kündigung werden so gar nicht erst entstehen. Zudem müssen den Sandwich-Managern attraktive Stellen im Unternehmen auch auf der obersten Ebene offen stehen.

Ich sehe aber durchaus auch die F2-Führungskräfte selbst in der Verantwortung: Sie müssen sich mehr Gehör schaffen und sich für ihre Interessen einsetzen. Und sie sollten sich zunächst ihrer wichtigen Position im Unternehmen bewusst werden.

Es ist eine unglaublich nützliche und wichtige Qualifikation und Leistung, Brücken bauen zu können. Das Einfühlungsvermögen in verschiedene Rollen schlüpfen zu können und dabei zugleich authentisch zu bleiben, ist beileibe nicht jedem gegeben. Ihr Selbstverständnis muss weg vom passiven Puffer, der für alles, was schief geht, gerade stehen muss, und für Erfolge nie die Lorbeeren erntet. Hin zum Brückenbauer, der seine Rolle aktiv gestaltet, sich selbst so den Druck nimmt, Leichtigkeit und Freiheit zurückgewinnt.

Apropos: Wie sind Ihre Erfahrungen auf der zweiten Ebene? Mich interessiert Ihre Meinung. Gerade führe ich dazu in meinem Blog eine neue Umfrage durch, die sich an Leistungsträger aller Führungsebenen und Experten in Schlüsselpositionen wendet: Was wünschen Sie sich für den Führungsalltag 2012?. Ich freue mich, wenn Sie an der Umfrage teilnehmen.

Über die Autorin

Gudrun Happich ist Executive Coach und Inhaberin von Galileo in Köln. Sie coacht nicht auch, sondern ausschließlich – und zwar Leistungsträger an der Spitze und auf dem Weg dorthin. Auf ihrem Leistungsträger-Blog veröffentlicht sie regelmäßig Impulse zum Thema Führung und Karriere. 2011 ist ihr Erfolgsbuch „Ärmel hoch. Die 20 schwierigsten Führungshemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ erschienen. Seit kurzem ist es auch in einer ungekürzten Hörbuchfassung erhältlich. Wir verlosen hier drei Exemplare (siehe Kasten oben).

Unter dem Titel “Kurz notiert” fassen wir für Sie Neuigkeiten rund um Social Media, Software-Tools und Gadgets zusammen. Dabei handelt sich um Themen für die wir in der vergangenen Woche keine Zeit gefunden haben, die aber trotzdem erwähnenswert sind. Heute geht es um: +++ die neu designte Google Bar +++ das Fazit der Deutschen Bahn nach zwei Monaten Facebook-Nutzung +++ die neue Sharing-Funktion von Google Earth und Google+ #Video +++ wie kleinere Unternehmen Social Media nutzen #Infografik +++

Die neu designte Google Bar

Google hat in den letzten Wochen und Monaten zahlreiche Aktualisierungen seiner Dienste vorgenommen. Viele davon brachten für die Nutzer neue, sinnvolle Funktionen. Doch das Design der Google Bar – die sich bei fast allen Google-Diensten am oberen Bildschirmrand befindet – ist ein eher unrühmliches Kapitel für Google. Designs wurden angekündigt, kurz oder gar nicht umgesetzt und dann wieder verworfen. In der Google-Hilfe erklärt Google den Nutzen des vor kurzem eingeführten, neuen Designs. Grundsätzlich wird immer ein Suchfeld – im Bild Nummer eins – eingeblendet. Google+-Nutzer verfügen zusätzlich über ein Benachrichtigungsfeld und die Option, die aktuelle Webseite auf Google+ zu teilen, diese sehen Sie bei Nummer zwei im Bild unten. Es wird sich zeigen, wann dieses Design durch ein neues abgelöst wird.

Fazit der Deutschen Bahn nach zwei Monaten Facebook-Nutzung

Nach Twitter hat die Deutsche Bahn auch Facebook als Kommunikationskanal für sich entdeckt. Seit zwei Monaten ist das so genannte Dialog-Team auf der Fanpage des Unternehmens Ansprechpartner für Kunden. Das Fazit fällt – wenig überraschend – größtenteils positiv aus, nach eigenen Angaben wurden in den zwei Monaten über 4.000 Anfragen auf Facebook beantwortet. Zum Blog-Eintrag der Deutschen Bahn geht es hier entlang, die Facebook-Fanpage finden Sie hier.

Neue Sharing-Funktion von Google Earth und Google+ #Video

Das Google sein soziales Netzwerk Google+ aktiv vorantreibt, hat sich in den letzten Monaten bei vielen Gelegenheiten gezeigt. Die verschiedensten Google-Dienste werden nach und nach entweder in Google+ integriert oder doch zumindest sehr eng damit verbunden. Neuestes Beispiel dafür ist die Möglichkeit, Screenshots direkt aus Google Earth in Google+ zu teilen. Google zeigt im unten stehenden Video, wie das funktioniert.

Wie kleine Unternehmen Social Media nutzen #Infografik

Bei großen und mittleren Unternehmen wird der Einsatz von Social Media nur noch selten in Frage gestellt, zu groß sind die Chancen und Möglichkeiten, die sich durch die neuen Kommunikationskanäle bieten. Die oben erwähnte Facebook-Fanpage der Deutschen Bahn ist eines von vielen Beispielen für die aktive Nutzung von sozialen Netzwerken durch große Unternehmen. Doch bei kleineren Betrieben überwiegen oft noch die Bedenken und es wird auf den Einsatz von Social Media verzichtet. Eine Infografik von Infographic Labs zeigt jedoch die Erfahrungen und Anwendungsgebiete von Social Media in kleinen Unternehmen, die diese Bedenken überwunden haben und sich in sozialen Netzwerken engagieren. Die Infografik zeigt: Social Media Einsatz lohnt sich auch für kleinere Unternehmen. Definitiv einen Blick wert.

Ich ahne schon: Diese Studie wird polarisieren. Aber ignorieren kann man sie dann erst recht nicht, eher diskutieren. Aber der Reihe nach…

Organisationspsychologen um Jörg Felfe von der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg haben kürzlich ein zweijähriges Forschungsprojekt abgeschlossen. Es ging um die Führungsmotivation im Geschlechtervergleich. Und herausgekommen ist: Obwohl das Leistungspotenzial junger Frauen höher liege als das von jungen Männern, führte dies nicht automatisch zu einem höheren Streben nach Führungspositionen. Oder kurz: Es gibt weniger Frauen, die auf den Chefsessel wollen – was die ganze Diskussion um die Frauenquote freilich erneut auflodern lässt.

Tatsächlich zeigten die Ergebnisse, dass ein erheblicher Anteil der Frauen ihr Potenzial nicht ausschöpft und gewissermaßen mit angezogener Handbremse unterwegs sei, so die Studienautoren: „Ihre ambivalente Haltung gegenüber Führung hindert sie daran, zielorientiert und offensiver vorzugehen, wenn es um Führungspositionen geht“, sagt Felfe. Mehr noch: Ein erheblicher Teil der Frauen hatte in einer entscheidenden Vorphase ihres Berufseinstiegs trotz besserer Leistungsvoraussetzungen weniger Ambitionen auf einen Chefposten.

In einer Untersuchung mit 700 Studierenden geisteswissenschaftlicher Fächer fanden die Wissenschaftler heraus, dass die weiblichen Studierenden zwar die besseren Abiturabschlussnoten vorwiesen, ihre Motivation, Führungsverantwortung zu übernehmen, jedoch bedeutend geringer ausgeprägt war als bei den Männern. Gute Abiturnoten gehen nur bei Männern mit hoher Führungsmotivation einher, während sich die besseren Leistungsvoraussetzungen bei Frauen nicht in eine höhere Führungsmotivation übersetzen.

Kaum eine Gehaltserhöhung ohne Führungswille

Eine hohe Führungsmotivation sei aber für die Karriere hochrelevant, sagt die Psychologin und Co-Autorin Gwen Elprana. In einer weiteren Untersuchung mit rund 170 Angestellten zeigte sich, dass eine hohe Führungsmotivation auch mit deutlich mehr Gehaltserhöhungen und Beförderungen einhergeht, während Personen, die befürchten, den Anforderungen einer Führungsposition nicht gewachsen zu sein, deutlich weniger verdienten und seltener befördert wurden.

Obendrein stellten die Forscher fest, dass eine hohe Führungsmotivation bei Frauen oft mit Gehaltserhöhungen verbunden ist, während sie bei Männern eher mit der Anzahl der Beförderungen korreliert. Frauen mit Führungsmotivation gelinge es also häufiger, sich im Gehalt zu verbessern, als die Karriereleiter zu erklimmen. Außerdem haben die Männer bei gleicher Hierarchieebene eine höhere Anzahl von Mitarbeitern. Das Fazit der Psychologen: Grundsätzlich wirkt sich Führungsmotivation positiv auf die Karrierewege beider Geschlechter aus. Während Frauen jedoch insbesondere bei Gehaltserhöhungen profitieren, gelangen führungsmotivierte Männer eher in die einflussreichen Positionen.

Um herauszufinden, worauf die Motivationshindernisse der Frauen zurückzuführen sind, führt die Forschungsgruppe derzeit eine weitere Interviewstudie durch. Die Ergebnisse sollen später als wichtige Ergänzungen für die frauenspezifische Karriereberatung dienen – sodass Frauen ihre Potenziale künftig stärker entfalten.

Liebe Chefs: Das war nix. Setzen, Sechs! Es ist ein vernichtendes Zeugnis, das die Mitarbeiter ihren Führungskräften in dieser brandaktuellen Studie ausstellen. Fazit: Managern fehlen die elementarsten Fähigkeiten im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Null Empathie. Weder fragen diese Chefs ihre Mitarbeiter nach deren Lösungsideen für ein bestehendes Problem, noch nehmen Sie Hilfe an. Im Grunde wollen sie alle Probleme selber lösen, anstatt ihren Mitarbeitern zu helfen, Probleme eigenständig anzugehen. Überdies geben sie unzureichende Leistungsrückmeldung, vergewissern sich während eines Gesprächs nicht, alles zu verstehen was ihr Gegenüber sagt, erkennen die Leistungen ihres Teams nicht angemessen an und führen auch Meetings und Mitarbeitergespräche nicht effizient. Im Ergebnis beeinträchtigt das sowohl die Produktivität, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter – und nicht zuletzt auch den Geschäftserfolg des Unternehmens.

Die Personalberatung Development Dimensions International (DDI) in Meerbusch hatte für die Studie “Lessons for Leaders from the People Who Matter” insgesamt 1279 Mitarbeiter aus 10 Ländern befragt, 13 Prozent davon aus Deutschland. Dabei sollten sie die Leistung ihres aktuellen Chefs mit der besten Führungskraft ihrer bisherigen Karriere vergleichen. Zudem trafen sie Aussagen darüber, wie sich die beste Führungskraft auf die eigene Produktivität ausgewirkt hat. Was das Urteil über die aktuellen Vorgesetzten jedoch nicht zwingend verbesserte. Hier mal ein paar Ergebnisse der Studie, die uns exklusiv vorab vorliegt, in kompakter Form:

• 39 Prozent der Befragten sagten, sie hätten ihren letzten Job allein wegen des miesen Chefs gekündigt, 55 Prozent sagten, sie würden aktuell über eine Kündigung nachdenken – ebenfalls wegen des schlechten Chefs.
• 37 Prozent fühlen sich von Ihrem Vorgesetzten nie oder nur selten motiviert.
• 34 Prozent halten die Arbeit ihres Chefs für nicht effektiv, 45 Prozent sind sogar überzeugt, denselben Job effektiver und besser erledigen zu können. Und 46 Prozent wollen gar den Job Ihres Bosses.
• 35 Prozent gaben an, ihr Vorgesetzter würde sich für ihre Jobbelange überhaupt nicht interessieren.
• 43 Prozent monierten zudem, der Chef treffe einsame Entscheidungen, die er zudem nie erkläre oder begründe.
• 34 Prozent stellten fest, Ihr Boss habe Favoriten, die ständig bevorzuge.
• 60 Prozent kritisierten, ihre Führungskraft würde regelmäßig ihr Selbstvertrauen ankratzen und sie runtermachen – Männer übrigens öfter als Frauen.
• 70 Prozent fanden, der Chef bleibe bei Diskussionen weder ruhig, noch konstruktiv.

An einer Stelle des Fragebogens gaben die Befragten gar an, lieber einen Strafzettel, eine Erkältung oder einen schmerzhaften Kater hinzunehmen, als mit ihrem Chef ein schwieriges Gespräch zu führen.

Wie (schlecht) Manager mit Mitarbeitern interagieren

Was sich die Mitarbeiter stattdessen wünschen

Natürlich gab es auch Fragen in der Studie dazu, was gute Manager denn am Ende auszeichnet und welche Verhaltensweisen sich die Befragten von ihren Chefs stattdessen wünschen würden. Resultat:

1. Mein Chef sollte meine Leistungen angemessen würdigen.
2. Er sollte mich bei meiner Arbeit unterstützen, aber nicht bevormunden.
3. Er sollte mich in Entscheidungen einbeziehen.
4. Meine Führungskraft sollte (mir) mehr zuhören.
5. Er sollte sich Zeit nehmen, seine Entscheidungen rational zu erklären.
6. Es sollte mein Selbstwertgefühl mindestens aufrechterhalten.

Sie merken schon: Im Grunde ist das weder zu viel verlangt noch unmöglich umzusetzen. Umso erstaunlicher, dass es nicht gemacht wird. Aber gut: Erkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. Und wem das nicht reicht – dem könnten wir noch das Manager-ABC für Top-Chefs (und solche, die es werden wollen) anbieten:

A wie Ansprache

Spontane Reden werden von Managern einfach erwartet – vor allem, wenn es im Betrieb brodelt. Dann wirken klärende Wort wie Balsam auf die wunden Seelen. Und das ist gar nicht mal so schwer: Versuchen Sie erst gar nicht, Ihre Rede durch komplizierte Fachbegriffe und Substantive aufzuwerten, das Gegenteil ist richtig: Kurze, knackige Worte verwenden, viele Verben, und vor allem Alltagsbegriffe. Wer seine Rede würzen will, gebe lieber eine Prise Sprachbilder hinzu. Sprechen Sie sodann nie von „man“ (…sollte…). Unpersönlich! Wesentlich überzeugender und authentischer wirken Ich-, Du- und Wir-Botschaften. Das gilt auch für rhetorische Rückfragen. Nicht: Wie würde man einer Krise begegnen? Sondern: Wie würden Sie der Krise begegnen? Aber Achtung: Humor gehört zwar zu einer guten Stegreifrede dazu. Aber zu viel davon und die Ansprache driftet ins Lächerliche. Alternative für schlechte Witzeerzähler: Schildern Sie lieber eine persönliche Anekdote.

B wie Beispiele

Führen Sie nicht per Appell oder gar Befehl. Mehr Respekt und Engagement erzielen Sie über beispielhaftes Führen. Das impliziert sowohl Ihr gutes Vorbild (leben Sie vor, was Sie verlangen!) als auch mit Leidenschaft erzählte Geschichten, Anekdoten und Allegorien. Tatsächlich zeigen Studien aus der Hirnforschung, dass wir Informationen besonders bereitwillig aufnehmen, wenn dabei mehrere Sinne einbezogen werden – nicht nur das Hören. Eine bildhafte Sprache, ein lebhafter Erzähler, viele eindrückliche Emotionen – all das begünstigt, dass wir uns noch lange an das Gehörte erinnern. Ein Beispiel finden Sie rechts.

C wie Coaching

Bei aller Personalentwicklung – vergessen Sie sich selbst nicht! Auch Sie sollten sich schließlich weiterentwickeln, zum Beispiel mithilfe eines Coachs. 75 Prozent der Personaler sind davon überzeugt das sich die Nachfrage nach individuellem Coaching und Mentoring in Zukunft verstärken wird. Auch die Nachfrage nach Schulungskonzepten nach dem Leader-to-Leader-Prinzip (Manager coachen Manager) werde zunehmen (69 Prozent). Ein sinnvolles Coaching entwickelt sich zu einem Dialog auf Augenhöhe, bei dem der Coach, fragt, nachhakt und genau hinhört. Er gibt weniger eigene Lösungs-Ratschläge vor, sondern lässt sie seinen Coachee selber finden. Kurzum: Es geht darum, herauszufinden, was der Coachee wirklich will. Typische Fragen sind: Wo stehst du jetzt? Wo willst du in einem halben Jahr sein? Wie willst du dorthin kommen?

D wie Delegieren

Gute Manager vertrauen nicht nur eigenen Stärken, sondern vor allem denen ihrer Mitarbeiter. Deswegen delegieren sie mehr und deswegen arbeiten ihre Teams motivierter und kreativer. Delegieren zu können, ist eine elementare Führungsstärke. Nur heißt das nie, nur Aufgaben zu verteilen, damit die Leute was zu tun haben. Delegieren beinhaltet immer auch die damit verbundene Verantwortung. Kein Mitarbeiter wird sein wirklich absolut Bestes geben, wenn er nicht auch gleichzeitig die Verantwortung für das jeweilige Projekt schultern muss, am besten zugleich mit gewissen Gestaltungsvollmachten und -freiräumen.

E wie Erwartungen

Setzen Sie hohe Standards. Das klingt zunächst ungewöhnlich. Tatsächlich aber setzen viele Führungskräfte Ihre Erwartungen zu tief an, weil Sie Konflikte scheuen, das Gestöhne nicht aushalten oder aber nichts größeres von Ihrer Belegschaft erhoffen. Doch man bekommt letztlich immer nur das, was man erwartet. Denken Sie an den sogenannten Rosenthal-Effekt: Dabei wurde Lehrern mitgeteilt, dass sie aufgrund bisheriger Leistungen im kommenden Schuljahr eine Klasse übernehmen dürften, die sich aus den intelligentesten Schülern zusammensetzt. Nach Ablauf des Schuljahres waren diese Klassen tatsächlich besser als alle anderen, ihre Noten, selbst der IQ der Schüler lag über 20 Punkte höher. Allerdings hatten die Psychologen gelogen. Die Klassen waren lediglich eine Zufallsauswahl. Weil aber Schüler glaubten, zu den Besten zu gehören und auch die Lehrer ihnen mehr zutrauten, stieg die Leistungs- und Lernkurve.

F wie Feedback

Was Vorgesetzte beim Kritisieren immer wieder falsch machen: Sie bleiben unklar. Kritik ist nichts, was man mal so eben im Vorbeigehen erledigt. Sie gehört vorbereitet und argumentativ untermauert. „Ich habe das Gefühl…“ gilt nicht. Nur Fakten zählen. Und die gehören klar und deutlich auf den Tisch. Nicht wenige verzichten anschließend allerdings auch auf die Konsequenzen. Ganz falsch. Wer tadelt, will, dass sich etwas verbessert. Also müssen Ignoranz und anhaltende Fehler Folgen haben. Ansonsten kann man sich das Nörgeln auch sparen. Es muss ja nicht gleich die Kündigung sein, mit der man droht. Der schlimmste Fehler jedoch ist, gar nicht zu kritisieren. Weil es unangenehm ist oder weil sie Verstimmungen fürchten, lassen es Chefs gerne weiterlaufen wie bisher. Fatal! So aber haben Mitarbeiter weder die Chance, sich weiterzuentwickeln, noch ist es gut fürs Unternehmen.

G wie Größe

Geben Sie Fehler zu. Kein Mensch ist perfekt, auch Chefs nicht. Trotzdem ist es (und nicht erst seit Elton John einen Song dazu geschrieben hat) einer der schwersten Sätze: „Sorry, Sie hatten recht und ich lag falsch.“ Aber genau diese Tugend, zu seinen Fehlern zu stehen, verschafft Ihnen Respekt und Anerkennung – nicht die päpstliche Unfehlbarkeit. Bekämpfen Sie also Ihren Stolz. Egal, was Sie sagen – die anderen spüren, ob Sie damit wirklich helfen oder sich lediglich selbst produzieren wollen. Stets alles besser wissen zu wollen, kann nicht zuletzt ein Indiz für Unsicherheit und Arroganz sein.

H wie Heuern (zu schnell)

Sobald irgendwo Lücken im Team entstehen, müssen die gefüllt werden – je eher, je besser. Also wird die Stelle ausgeschrieben, man erhält ein paar Bewerbungen, die einen nicht wirklich umhauen und erliegt der Versuchung, die Position einfach mit dem nächstbesten Kandidaten zu füllen. Fatal! Denn das schafft oft mehr Probleme als wenn man noch etwas länger wartet, seine Anstrengungen erhöht, um wirklich den besten Bewerber zu bekommen. Das Prinzip gilt natürlich auch umgekehrt: Zu lange zu warten, bis man sich von faulen Eiern trennt, weil das einfach unangenehm oder kostspielig ist. Dabei ist warten viel kostspieliger.

I wie Involvieren

Wann immer Sie Neuerungen planen – beziehen Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig mit ein. Ernsthaft. Das bedeutet auch, dass Sie sich deren Ideen anhören und wertschätzen. Vermeiden Sie daher, deshalb und darum unbedingt die folgenden Phrasen:

• Das haben wir schon immer so gemacht! Heißt übersetzt: Der Letzte macht das Hirn aus. Leichter lassen sich Kreativität und Initiative nicht vernichten. Vielleicht ist die Idee noch nicht ausgereift, aber es ist Ihre Aufgabe als Manager den Mitarbeiter dann zu couragieren, eine bessere Idee zu entwickeln.
• Sie werden dafür bezahlt! Mag sein. Aber das macht Sie noch nicht zum Herrenmenschen. Das Gehalt ist Teil der Vereinbarung Leistung gegen Geld – keine Schmerzzulage. Und schon gar nicht macht es Mitarbeiter zu unmündigen Leibeigenen. Wer sie so behandelt, darf sich über Dienst nach Vorschrift nicht wundern.
• Ich will das gar nicht hören! Sie pfeifen auf Kritik oder Feedback? Dann kann die nächste Krise ja kommen… Im Ernst: Kritik ist ein Indiz für einen loyalen und engagierten Mitarbeiter. Hier ist jemand daran interessiert, besser zu werden oder vor Gefahren zu warnen. Sich davor zu verschließen, ist indes ein Indiz für Dummheit.

J wie Ja-Sager

Es ist ein ehernes Gesetz des Erfolgs: A-Leute umgeben sich mit A-Leuten, B-Leute mit C-Leuten. Soll heißen: Wirkliche Top-Manager erkennt man daran, dass sie die Nähe zu anderen Top-Talenten suchen. Sie schätzen den Austausch untereinander, fürchten sich nicht vor den eigenen Unzulänglichkeiten und sehen in dem anderen eine Bereicherung, ja vielleicht sogar einen Ausgleich der eigenen Schwächen. Anders die zweitklassigen Manager. Sie sehen vor allem ihre Schwächen und sind ständig in Sorge, ein besserer könnte diese offenbaren oder schlimmer – sie überholen. Deswegen umgeben sich die Zweitklassigen am liebsten mit Drittklassigen und Ja-Sagern. So bleibt ihr Sattel sicher. Vorläufig.

K wie Klarheit

Nichts treibt Mitarbeiter schneller in die Verzweiflung als eine wolkige Aufgabenstellung oder ungenaue Ziele. Nichts ärgert mehr als ein Chef, der zwar exakt formulieren kann, was er gerade überhaupt nicht will, dann aber leider sehr einsilbig wird bei dem Versuch, zu sagen, was er stattdessen möchte. In diesem einen Fall hilft auch nicht die Entschuldigung mit dem Bauchgefühl, Motto: Ich hab da ein ganz dummes Gefühl dabei. Mag sein. Aber das ist kein Ersatz für echtes Führen. Es ist wie im Märchen vom Rumpelstilzchen: Man bekommt nur was man will, wenn man dem Kind auch einen Namen geben kann. Um Missverständnisse und Konfusionen zu minimieren, sollten Sie Ihre Erwartungen stets klar und präzise gegenüber den betreffenden Mitarbeitern formulieren. E-Mails sind dabei zwar manchmal ein schneller Weg, aber der persönliche Kontakt bleibt dabei unersetzlich. Nicht zuletzt, weil Sie so besser feststellen können, ob Ihr Anliegen auch verstanden wurde.

L wie Limits

Zuerst: Planen Sie mehr Zeit ein. Immer! Hinter dieser Erkenntnis steckt das sogenannte Hofstadter’sche Gesetz, das in etwa sagt, dass die Dinge in der Regel doppelt so lange brauchen wie gedacht. Danach setzen Sie am besten Zwischenstationen statt eines großen Schlussstrichs. Vielen Menschen fällt das Arbeiten in kleineren Intervallen leichter als einen Zeitraum von drei, vier Wochen zu überblicken. Überschaubare und abgeschlossene Arbeitseinheiten motivieren zudem Ihr Tema mehr und beugen Prokrastination vor. Identifizieren Sie aber auch wichtige Schlüsselfaktoren: In jedem Projekt gibt es mindestens einen gordischen Knotenpunkt. An dem scheitert das gesamte Werk oder es läuft danach wie von selbst. Spüren Sie diese Schlüsselstelle(n) als Erstes auf und lösen Sie das Problem so schnell wie möglich. Danach wird jede Deadline zur Nebensache.

M wie Mentor

Suchen Sie sich ein paar gute Mitarbeiter und übernehmen Sie für diese die Mentorenrolle. Regen Sie aber auch an, dass weitere erfahrene Führungskräfte diesem Beispiel folgen. Wenn Sie einen Mentee unter Ihre Fittiche nehmen, beachten Sie aber bitte folgendes:

• Vorbild sein. Wo immer Sie können, lassen Sie Ihre Mitarbeiter Ihnen über die Schulter schauen: bei Verhandlungen, in wichtigen Meetings, bei der Geschäftskorrespondenz oder dem Projektmanagement. Kommentieren Sie Ihr Verhalten hinterher und erklären Sie, warum Sie sich in der Situation so oder so verhalten haben und welche Erfahrungen dahinter stecken.
• Erfahrungen weitergeben. Menschen lernen am besten und am liebsten aus Geschichten. Erzählen Sie also, welche Probleme Sie schon wie gemeistert haben, welche Dilemmas Sie wie gelöst haben, aber auch wo Sie aus heutiger Sicht besser anders (wie?) gehandelt hätten. Geben Sie Ihre Erfahrungen möglichst konkret weiter – aber akzeptieren Sie auch, dass manche lieber eigene Erfahrungen sammeln wollen.
• Verantwortung abgeben. Nachdem Sie Ihr Handwerkszeug plastisch vorgelebt und zugleich erklärt haben, ist es an der Zeit, Verantwortung zu delegieren. Schließlich verfestigen sich solche Lektionen nur, wenn man sie selbst regelmäßig anwenden kann. Gehen Sie dabei in kleinen Schritten vor und steigern Sie die Herausforderung nur der individuellen Lernkurve Ihres Mentees.
• Rückmeldung geben. Kommentieren Sie die Leistungen Ihres Mentees. Loben Sie, wenn möglich, mehr als Sie nörgeln. Und wenn Sie kritisieren, sagen Sie gleich dazu, wie derjenige es hätte besser machen sollen. Oder besser: Fragen Sie ihn danach und lassen Sie Ihren Schützlich selbst die Lösung finden! Überhaupt: Stellen Sie Fragen! Fragen Sie nach seinen Zielen – kurzfristig wie langfristig. Und fragen Sie ihn nach Wegen, wie er diesen näher kommen will.
• Auf dem Teppich halten. Dieser Punkt wirkt etwas ungewöhnlich, scheint mir aber ein wichtiges Problem gerade bei jungen Aufsteigern: Sie wollen zu viel auf einmal und zu schnell. Auch wenn Sie viel Talent erkennen, helfen Sie Ihren Schützlingen, indem Sie sie vor übertriebenem Ehrgeiz bewahren. Das ist schwer, wird einem selten gedankt, ist aber für deren Karriere essenziell.
• Empfehlen. Dann, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist, geben Sie die Leute frei. Auch wenn man seine besten Leute gerne behalten möchte, muss man erkennen, dass auch die sich weiterentwickeln wollen und müssen. Wenn Sie dazu eine gute Chance erkennen, ist es nur anständig, wenn Sie Ihren Mentee entsprechend promoten und weiterempfehlen. Auch das fällt auf Sie zurück – und macht einen wahren Mentor aus.

N wie Nassauer

Miese Bosse stellen sich nicht nur grundsätzlich nicht hinter ihre Mitarbeiter, wenn diese scheitern oder angegriffen werden. Im Falle des Gelingens beanspruchen sie auch noch die Teilhaberschaft. Noch schlimmer: Sie beklauen ihre Mitarbeiter um deren Ideen und geben sie als eigene aus. Derart parasitäres Verhalten erstickt jedoch jeden Ehrgeiz, jedes Engagement, jeden Hauch von Kreativität im Keim. Anders herum wird ein Schuh daraus: Loben Sie Spitzenleistung, heben Sie die entsprechenden Mitarbeiter aufs Podest! Lob ist nicht nur Labsal für die Seele – es ist ein mächtiges Instrument, um das Verhalten anderer zu verändern: Lob bringt die Menschen dazu, selbigem gerecht zu werden; es wärmt das Herz und öffnet den verstockten Geist. Jemandem zu sagen, dass er dieses oder jenes sein lassen soll, wirkt längst nicht so überzeugend wie die diskrete Einflussnahme durch gezielte Anerkennung. Wie das geht? So:

1. Zeigen Sie Interesse. Von all den hier genannten Punkten ist das sowohl der einfachste wie auch effektivste, andere – seien es Mitarbeiter, Kollegen, Freunde, Partner – zu ermutigen: Zeigen Sie, dass Sie sich wirklich dafür interessieren, was der andere macht oder erreichen will. Stellen Sie Fragen. Loben Sie. Bewundern Sie. Nichts wirkt stärker.
2. Wertschätzen Sie. Sprichwörtlich: Also nicht nur Schulterklopfen, sondern schätzen Sie den Wert der Sache und bestätigen Sie die große Bedeutung dieses Beitrags. Menschen hassen das Gefühl, nur ein unbedeutendes Rädchen im Getriebe – oder (noch schlimmer) das Reserverad – zu sein. Umgekehrt: Wenn Sie ihren Plänen und Projekten einen hohen Wert beimessen – am besten öffentlich – schlägt das sofort auf das Selbstbewusstsein durch, baut auf und weckt neuen Enthusiasmus.
3. Bitten Sie um Rat. Es ist die subtilste Form des Lobes – und kaum jemand kann diesem Antrag widerstehen, sein Können und Wissen weiterzugeben, weil er darum gebeten wird. Erstens, weil Sie ihn dadurch erhöhen (Er der Meister – Sie der Schüler); zweitens, weil er sich so verewigen kann. Schließlich setzen Sie sein profundes Wissen damit weiter. Und am Ende ist es einfach ein sehr erbauliches Gefühl, der Welt etwas Gutes von sich hinterlassen zu haben.
4. Zeigen Sie Dankbarkeit. Es gibt Menschen, die helfen gerne. Sobald sie Probleme sehen, packen sie an oder erledigen die Dinge, die getan werden müssen, ungefragt, als wäre es selbstverständlich. Ist es aber nicht. Und mangelnde Dankbarkeit kann diese Menschen sehr schnell bitter machen. Dann fühlen sie sich nur noch ausgenutzt. Traurig und folgenschwer – denn nicht selten sind sie die guten Seelen, die einen Betrieb oder eine Familie enorm bereichern.
5. Überraschen Sie. Die meisten Menschen, die Überdurchschnittliches leisten oder sich herausragend engagieren, haben ein gutes Gespür dafür, das dies auch so ist. Deswegen erwarten Sie meist auch irgendeine Reaktion ihrer Umwelt darauf. Das Mindeste ist dann Lob oder Anerkennung. Viel größer aber ist der ermunternde Effekt, wenn Sie über solche Erwartungen hinausgehen. Etwa, wenn Sie dem Betreffenden aufgrund seiner Leistung einen Tag frei geben. Oder ihm und seinem Partner ein romantisches Wochenende in einem Nobelhotel spendieren – schließlich haben sich die beiden in den vergangenen Wochen wegen des wichtigen Projekts kaum noch gesehen… Egal wie, seien Sie kreativ, spontan und gehen auch Sie bei Ihrer Wertschätzung über Durchschnittliches hinaus.

O wie Optimist

Bewahren Sie sich eine positive Attitüde. Auch wenn Ihnen gerade nicht danach ist: Sie sind stets ein Vorbild, an dem sich andere orientieren. Solange Sie sich gehen lassen, schwarzsehen oder miese Stimmung verbreiten, können Sie von Ihren Kollegen nichts Besseres erwarten.

P wie Pareto-Prinzip

Manchmal bekommt man Projektergebnisse, die kleinere Mängel aufweisen. Und weil es schnell gehen muss, neigen viele Führungskräfte dann dazu, die Mankos kurzerhand selbst zu beheben. Keine große Sache. Denkste! Erstens kann das ein Indiz für persönliche Konfliktscheue sein, zweitens beginnen so oft Fahrlässigkeit und Schlendrian, Motto: Ich muss keine gute Arbeit abliefern, der Alte wird’s schon richten. Seien Sie also strategisch faul! Sie kennen doch sicher das Pareto-Prinzip, wonach häufig in 20 Prozent der zur Verfügung stehenden Zeit 80 Prozent der Aufgaben erledigt werden können. Die restlichen 20 Prozent der Aufgaben benötigen indes 80 Prozent der Zeit. Daraus ergibt sich indirekt eine Selbstmanagement-Technik: Statt 100 Prozent der Aufgaben erfüllen zu wollen, ist es klüger, diese zu priorisieren und sich mit den Aufgaben zu beschäftigen, die nur 20 Prozent des Zeit- und Energieaufwandes benötigen, dafür aber 80 Prozent bringen.

Q wie Querdenker

Überall fordern Bosse ihre Belegschaften zu mehr Inspiration und Innovationen auf, weil das die einzige Chance ist, im globalen Wettbewerb zu bestehen. Billig produzieren können viele, aber nur wenige können es besser. Bundeskanzlerin Angela Merkel entwickelte deshalb einmal das Diktum eines „kreativen Imperativs“ für Deutschland. Das war allerdings eine Schnapsidee. Geistesblitze gibt es nicht per Dekret. Allenfalls lassen sie sich fördern. Am Arbeitsplatz die Devise auszugeben: Seid jetzt mal alle schön kreativ! ist so effektiv wie einem Depressiven zuzurufen: Sei doch mal wieder froh! Da Einfälle immer auch Störfälle sind, mit Traditionen brechen und Anpassung verlangen, brauchen Sie für mehr Kreativität erst einmal eine entsprechende Kultur, die Andersdenken und Andersdenkende respektiert und Anregungen zulässt, statt sie sofort zu zensieren. Das schließt mit ein, dass der bessere Gedanke auch mal aus einer anderen Abteilung kommen darf oder eben nicht vom Chef, sondern vom sogenannten kleinen Mann – der dafür aber ganz nah dran ist am praktischen Problem. „Das Thema ist nicht, die Kreativität zu steigern, denn entweder ist ein Mitarbeiter kreativ oder er ist es nicht. Ich muss nur verhindern, dass Kreativität in der Bürokratie untergeht oder an Budgets scheitert“, sagte zum Beispiel Hermut Kormann, Mitgründer der Wissensfabrik. Wer also seiner Belegschaft eine mentale Frischzellenkur verpassen möchte, tut gut daran, diese einen Teil der Arbeitszeit vom Schreibtisch zu verbannen und auf Reisen, Messen, Seminare, Kongresse oder sonst wohin zu schicken, um sie auf andere Gedanken zu bringen. So wie bei Google, wo Angestellte seit jeher nebenbei kickern, flippern, telespielen und sogar 20 Prozent ihrer regulären Arbeitszeit in eigene Projekte investieren dürfen – und dabei so amüsante Dinge geschaffen haben wie etwa den Flugsimulator für GoogleEarth.

R wie Reden

Man kann als Manager nicht überkommunizieren! Im Grunde ist Management nichts anderes als Kommunikation – allerdings mit den Mitarbeitern. Viele Führungskräfte reden jedoch ausschließlich über Projekte, Zahlenkolonnen, Ziele, aber nicht mit ihren Mitarbeitern. Natürlich sind Fakten wichtig, aber wenn einer spürt, dass in seinem Team die Unzufriedenheit wächst, dann hilft kein Brainstorming, keine kühne Vision und auch kein Jour fixe, dann muss man das Problem thematisieren und aus der Welt schaffen.

S wie Selbstreflexion

Erfolg – soweit die allgemeine Definition – heißt, seine persönlichen Ziele zu erreichen. Dazu muss man sie allerdings erst einmal kennen. Das setzt voraus, dass man seine Stärken und Schwächen kennt und seine Ziele danach ausrichtet. Selbstreflexion beinhaltet aber auch, Entscheidungen bewusster zu treffen und mehr aus Fehlern zu lernen (was bedeutet, sie zu analysieren, um sie nicht zweimal zu begehen sowie diese emotional hinter sich zu lassen). Wer so vorgeht, ist meist optimistischer was seine Zukunft anbelangt, denn er fühlt sich ihr nicht ohnmächtig ausgeliefert.

T wie Talentmanagement

Top-Mitarbeiter zu gewinnen, ist schon schwer genug. Sie sollten sie dann allerdings auch nicht so schnell wieder verlieren. Da in Krisenzeiten Talente besonders gerne wechseln, aber auch besonders nötig gebraucht werden, sollten Sie diese unbedingt wertschätzen. Sichtbar! Umfragen beweisen immer wieder: soziale Anerkennung ist der Top-Motivator im Job. Und wer zu den Leistungsträgern zählt, weiß das in der Regel auch. Also beweisen Sie diesen Leuten regelmäßig Ihre Wertschätzung und Ihren Respekt für deren Schaffen und Können – per Feedback und/oder Boni. Schaffen Sie zudem Herausforderungen Nichts hassen Talente mehr als Routinen und Langeweile im Job. Solche Menschen wollen sich entwickeln und wachsen. Sorgen Sie also für Abwechslung, neue Projekte sowie ein Minimalmaß an Überforderung ( auch Flow genannt). Und bieten Sie Coachings an. Dieser Punkt korrespondiert zwar mit dem zweiten, allerdings geht es hierbei mehr um die Persönlichkeitsentwicklung der Talente oder um das Erlernen neuer Fähigkeiten. Beides rangiert bei Top-Leuten ganz oben auf der Kriterienliste für attraktive Arbeitgeber.

U wie Unsicherheit

Es gibt immer Unsicherheiten, Fürs und Widers. Managen heißt, riskante Entscheidungen zu treffen, obwohl immer Variablen übrig bleiben. Wankelmütige Manager suchen ständig nach neuen Optionen, wollen Fehler vermeiden und vermeiden doch nur eins: das Handeln. Beweisen Sie also Entscheidungsstärke! Und treffen Sie diese selbst! Viele Consultants werden gerufen, um unangenehme Entscheidungen zu rechtfertigen. Sie liefern die Show, damit der Chef sagen kann: “Eine unabhängige Studie hat ergeben, dass wir Kosten sparen und Stellen streichen müssen. Ich wollte das ja nicht, aber jetzt…” Dabei stand das von vorneherein fest. Manager, die zu oft und für jede Kleinigkeit einen Berater einstellen, müssen sich fragen lassen, worin ihre Leistung eigentlich noch besteht. Und vor allem: Warum sie nicht den Schneid haben, für ihre Entscheidungen gerade zu stehen?

V wie Veränderungen

Wenn Sie Veränderungen erfolgreich durchzusetzen möchten, dann informieren Sie Ihre Mitarbeitern so umfangreich wie möglich darüber, was sich künftig verändern wird, insbesondere wie: für die Leute persönlich, für die Teams, Arbeitsabläufe, die Organisation insgesamt. So können sie sich frühzeitig darauf einstellen. Erklären Sie, warum Sie die Veränderung für notwendig halten. Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen stellen für die meisten eine Bedrohung dar. Zeigen Sie also, warum es das genaue Gegenteil davon ist und warum die größere Gefahr vom status quo ausgeht. Und zeigen Sie nicht zuletzt auch Anteilnahme bei harten Einschnitten, die für einzelne womöglich auch zum Verlust des Arbeitsplatzes führen. Die verbleibenden Kollegen sollen schließlich motiviert bleiben und nicht das Gefühl bekommen, sie sind für Sie nur eine Kostenstelle. Ihre Botschaft muss allerdings nicht nur überzeugend sein, sie muss sich auch konsistent zu bestehenden Vereinbarungen verhalten. Kulturrevolutionen gelingen oft in kleinen Schritten – auch wenn hinterher der große Ruck beschworen wird.

W wie Wertschätzung (monetäre)

Relativ wie absolut hat die Höhe der Gehälter großen Einfluss auf die Stimmung. Relativ: Erstaunlich viele Mitarbeiter haben ein sicheres Gespür dafür, wer mehr und wer weniger verdient – vor allem aber, ob dies gerechtfertigt ist. Kollegen, die mit Prämien überschüttet werden, obwohl andere die Arbeit machen, sind Motivationskiller für den ganzen Betrieb. Absolut: Das Gehalt ist immer auch Ausdruck von Wertschätzung. Wer überdurchschnittlich viel leistet ohne dass sich das auf dem Lohnzettel spiegelt, schiebt irgendwann nur noch Dienst nach Vorschrift.

X wie X-Faktor

Setzen Sie Ihren Mitarbeitern nur Ziele, die auch erreichbar sind, sonst erzeugen Sie Frust und Demotivation. Den Umsatz in Boomzeiten zu verdoppeln ist ambitioniert, aber nicht unmöglich. In Krisenzeiten allerdings müssen auch schon mal zehn Prozent reichen. Oder gar eine schwarze Null.

Y wie Young Professionals

Wie Sie die besten Mitarbeiter einstellen? Ganz einfach: Bieten Sie Herausforderungen! Wenn Sie junge Talente, sogenannte Young Professionals, anheuern wollen, sollten Sie vor allem die Chancen des Jobs überzeugend darstellen: „Helfen Sie uns Marktführer zu werden!“ und nicht bloß die Anforderungen: „Suchen erfahrenen Marketing-Profi!“ Sogenannte Goldkragen suchen aber nicht nur nach einem Job, indem Sie Jobanzeigen abarbeiten. Sie vergleichen Optionen. Nutzen Sie zum Beispiel Ihre Webseite nicht als langweilige Litfasssäule, sondern zum Dialog mit den potenziellen Kandidaten.Und überlassen Sie das Recruiting nicht allein den Personalern, sondern beziehen Sie auch Abteilungsleiter sowie künftige Kollegen in den Auswahlprozess mit ein. Die können meist besser beurteilen, wer ins Team passt und wer die Talente hat, die Sie brauchen.

Z wie Zuhören

Hören Sie zu. Wissen ist Macht, keine Frage. Aber keiner hat die Wahrheit gepachtet. Eine objektive gibt es sowieso nicht. Weise und taktisch zudem klüger ist es, auch andere Meinungen demonstrativ zuzulassen. Stellen Sie dazu Fragen – und geben Sie ruhig auch mal zu, die Antwort nicht zu wissen. Schließlich könnte Ihre Erleuchtung auch nur Blendwerk sein. Dazu drei Methoden, wie Sie ein besserer Zuhörer werden:

1. Hinschauen Ernsthaft: Üben Sie, zu Ihrem Gegenüber längeren Blickkontakt zu halten. Sehen Sie dem anderen in die Augen (oder ab und an auf den Mund). Durch das Fokussieren konzentrieren Sie sich automatisch mehr auf dessen Worte.
2. Abwarten Hören Sie auf, die Sätze des anderen zu vervollständigen, wenn es mal wieder ein bisschen länger dauert. Und trainieren Sie, nicht sofort zu antworten. Lassen Sie das Gesagte lieber sacken. Das hilft beim Nachdenken und gibt dem anderen Zeit, noch etwas anzufügen.
3. Wiederholen Versuchen Sie mit eigenen Worten zusammen zu fassen, was Sie verstanden haben oder was Sie glauben, was Ihr Gegenüber ausdrücken wollte. Charmanter ist, das in eine Frage zu packen. Sonst wirkt es absolut – und Sie können sich ja auch getäuscht haben.

Und falls Sie immer noch nicht genug haben: Hier finden Sie noch …

70 Wege, ein besserer Chef zu werden

Na, wie wählerisch sind Sie bei Freundschaftsanfragen auf Facebook & co.? Laut einer Bitkom-Umfrage akzeptieren nur sechs Prozent grundsätzlich jede Anfrage, 84 Prozent lehnen dagegen Anfragen von Fremden grundsätzlich ab. Auch flüchtige Bekanntschaften reichen mehr als einem Drittel (36 Prozent) nicht, um mit einer digitalen Freundschaft gewürdigt zu werden. Ähnlich verhält es sich mit dem Chef (33 Prozent). Ex-Lebensgefährten kommen da schon besser weg: Nur jeder Fünfte lehnt deren Anfragen ab. 13 Prozent möchten mit Arbeitskollegen in Communitys grundsätzlich nichts zu tun haben. Und neun Prozent geben sogar Verwandten einen digitalen Korb.

Gerade für Jüngere sind die sozialen Netzwerke längst ein wichtiger Teil ihres Soziallebens. Nur drei Prozent der unter 30-Jährigen nehmen daher jeden Kontakt an, bei den über 50-Jährigen sind es hingegen 15 Prozent. Allerdings gilt eines über alle Altergruppen hinweg: Besonders unbeliebt sind übrigens Freundschaftsanfragen von Politikern. Jeder zweite möchte sie nicht in seiner Kontaktliste sehen.

Sie lieben Ihre Arbeit, stehen jeden Morgen total motiviert auf und können sich abends so gar nicht losreißen? Gratulation, Sie scheinen Ihren Traumjob gefunden zu haben. Und deshalb können Sie dieses ganze Gerede vom Burnout gar nicht nachvollziehen. Wie soll denn bitteschön Arbeit zum Problem werden? Sie lieben Ihren Job doch, da kann so was doch gar nicht passieren. Ja ja, es gibt sicher auch Menschen, die Ihren Job nicht ganz so gern machen, aber die sind doch nun wirklich die Ausnahmen. Doch vielleicht wäre es gar nicht so verkehrt, wenn Sie zumindest verstehen könnten, wie Burnout entsteht. Denn rein hypothetisch könnte es Sie ja vielleicht doch mal treffen. Diese 12 Wege wären dann schon mal ein Anfang.

1. Zu viele Überstunden – Klar, Sie machen Überstunden wirklich gerne, doch es gibt eben auch Menschen, bei denen irgendwann Schluss ist. Auch wenn Sie sich das nicht vorstellen können: Menschen können zu viel arbeiten.
2. Zu viel Druck – Sicher, Sie lieben Ihren Job, doch Druck kennen Sie vielleicht auch? Ach, Sie sind jederzeit Herr der Lage? Okay, dann versuchen Sie bitte sich vorzustellen, es gäbe auch mal Zeit- und Erwartungsdruck, denn der kann wirklich belasten.
3. Fehlende Anerkennung – Es gibt tatsächlich Firmen, in denen die Leistung von Mitarbeitern nicht anerkannt wird. Und in denen die Mitarbeiter sich auch nicht dagegen wehren. Kann Ihnen nicht passieren, klar.
4. Keine Freizeit – Sicher, wer seine Arbeit wirklich liebt nimmt sie auch gerne mit nach Hause. Nur irgendwann wird auch das zu viel.
5. Fehlendes Familienleben – Ihre Familie steht voll hinter Ihrer Arbeit? Glückwunsch! Doch vergessen Sie bitte nicht, dass das nicht bei allen Arbeitnehmern so ist. Und die Familie zu Gunsten der Arbeit dauerhaft zurückzustellen muss jetzt nicht die allerbeste Idee sein.
6. Zweitwohnung Büro – Ach, Sie haben schon ein Feldbett und einen Kleiderschrank im Büro und lieben es? Schön für Sie, doch wenn die meisten Arbeitnehmer ihre Wohnung nur noch einmal in der Woche sehen und den Rest der Zeit im Büro sind, läuft etwas gewaltig schief.
7. Sinnkrise – Auch wenn Sie das so gar nicht nachvollziehen können – Sie lieben Ihren Job ja – es gibt Arbeitnehmer, die den Sinn in ihrem Job nicht mehr sehen. Und wenn das zum Dauerzustand wird, hat der Weg zum Burnout schon begonnen.
8. Wachsender Frust – Egal ob wegen fehlender Anerkennung oder einer verweigerten Beförderung: Frust belastet und stresst. Klar, kennen Sie nicht, glauben Sie uns einfach.
9. Mobbing – Sie kommen mit Ihren Kollegen garantiert super klar, doch es gibt eben auch Firmen und Teams, bei denen das nicht der Fall ist. Dort kommt es auch zu Mobbing und als Mobbing-Opfer ist es wirklich nicht einfach, sich adäquat zu wehren. Das kann dann schon mal in den Burnout führen.
10. Mieser Chef – Mit einem schlechten Chef kann auch dem motiviertesten Mitarbeiter die Lust an der Arbeit genommen werden. Glauben Sie nicht? Dann hoffen wir für Sie, dass Sie das nie herausfinden müssen.
11. Schlechte Arbeitsbedingungen – Ständiger Lärm, Hitze, schlechte Luft, zu viele Aufgaben und unrealistische Vorgaben sind nur einige Faktoren, die Arbeit zu einer wirklich unschönen Beschäftigung werden lassen. Bei Ihnen gibt es so was nicht, da ist alles super? Dann genießen Sie es.
12. Viele Krankheitstage – So bald ein Arbeitnehmer jeden Monat einige Tage krank ist, sollten alle Alarmglocken läuten. Doch doch, Arbeit kann krank machen, auch wenn das für Sie vielleicht schwer zu verstehen ist.

Wenn etwas schief läuft im Leben, in der Liebe oder im Job, dann schwelgen manche schnell im Selbstmitleid, analysieren und quälen sich mit Fragen, die immer gleich beginnen: Warum?

Warum ich?
Warum ist das passiert?
Warum ist es so weit gekommen?
Warum bin ich gescheitert?
Warum passiert das immer mir?

Doch die Frage nach dem WARUM zielt ausschließlich nach hinten, sie forscht in der Vergangenheit nach vermeintlichen Ursachen, hadert mit dem Schicksal oder sucht nach Schuldigen (die immer “die anderen” oder “die Umstände” sind). Gewiss, es ist nicht falsch, nach dem Grund zu fragen, insbesondere um daraus zu lernen.

Lernen kann aber auch, wer seinen Blick nach vorne richtet. Wer nicht sich selbst in den Mittelpunkt des Geschehens stellt, sondern den Zweck oder das Ziel. So jemand fragt nicht nach dem Warum, sondern: WOZU?

Es sind womöglich dieselben Fragen, die man sich dann stellt, aber sie bekommen jetzt eine völlig neue Richtung, ein ganz anderes Gewicht – genauso wie das Problem, die Niederlage, das Scheitern. Die Frage nach dem Wozu verwandelt den Schicksalsschlag in einen lehrreichen Meilenstein; sie macht aus der Kündigung einen Befreiungsschlag, der neue Chancen eröffnet, die man sonst übersehen hätte. Selbst kurzfristiger Ärger wird so zur Lektion für Demut und Geduld. Wer daran fragt “Wozu”, dem gibt die Frage Hoffnung und macht ihm Mut.

Warum? Darum!

Als ich dieses Video sah, musste ich wieder daran denken: Auch wenn immer mehr Unternehmen in Social Media investieren, die eine Frage kommt immer wieder: Lohnt sich das überhaupt?

Tatsächlich ist der berühmte Return On Investment, kurz ROI, bei Investitionen in Social Media schwer zu messen. Schließlich ist das kein weiterer Vertriebskanal, bei dem sich sofort ein Umsatzplus ablesen ließe, sondern es geht dabei in erster Linie um Kommunikation und Beziehungen. Ebenso gut könnte fragen: Wo ist der ROI eines Unternehmens, dass einen teuren Stand auf einer Branchenmesse oder Karrieremesse aufbaut? Dort stellt sich das Unternehmen zunächst nur vor, präsentiert sich, prägt sein Image, kommt mit anderen ins Gespräch: potenziellen Kunden, Partnern, Mitarbeitern. Umsatz wird dabei selten gemacht. Allenfalls ein Grundstein hierfür gelegt, der sich womöglich aber nie mehr auf diese erste Begegnung zurückführen lässt.

Trotzdem sind Unternehmen auch weiterhin auf solchen Messen vertreten – eben weil dort ihre potenziellen Kunden, Partner und Mitarbeiter sind. Und die Wettbewerber auch. Denen will man das Feld natürlich auch nicht überlassen… Oder kurz: Weil es sich für die Firmen lohnt.

Gewiss, es gibt ein paar Zahlen, die sich messen lassen: Fanzahlen, Anzahl der Shares und Likes auf Facebook, Follower auf Twitter, Seitentraffic, Anzahl der Blog-Kommentare, Pagerank, … Weswegen einige beim sprichwörtlichen ROI nicht mehr nur den Return on Investment meinen, sondern vielmehr den Return on Interaction.

Doch letztlich das sind dumme Zahlen. Sie messen bestenfalls Wachstum, Bekanntheit, potenzielle Reichweite. Nur mit Vertrieb hat das noch immer nichts zu tun. Kein Wunder: Die meisten Kunden (in spe) nutzen Social Media auch eher dazu, sich über eine Marke oder ein Produkt zu informieren, sie stellen Fragen, tauschen sich mit anderen aus – und bekommen (hoffentlich) immer eine Antwort. Die eigentlichen Verkäufe aber finden dann davor oder danach statt – lassen sich jedoch nur selten zuordnen.

Letztlich geht es darum, seine mit dem Engagement im Social Web verbundenen Ziele vorab zu kennen, genau zu definieren und deren Erreichen dann zu messen. Und Vertrieb gehört in der Regel nicht dazu. Schließlich heißt es ja auch nicht Sales Media, sondern Social Media…

Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie haben dutzende Bücher und Artikel zum Zeitmanagement gelesen, haben unzählige Listen begonnen, umgeschrieben, neu strukturiert, Prioritäten gesetzt und verschiedenste Tools und Programme ausprobiert. Und alles hat eine gewisse Zeit lang funktioniert, doch schlussendlich stehen Sie immer wieder vor den gleichen Problemen: Aufgaben müssen erledigt und Entscheidungen getroffen werden. Und trotz aller Methoden und Systemen nimmt nach wie vor mehr Zeit in Anspruch, als es Ihnen lieb ist. Dann habe ich heute einen Vorschlag für Sie: Vergessen Sie all die ausgefeilten Zeitmanagement-Systeme und -Methoden, verschwenden Sie Ihre Zeit nicht mit Planung. Vertrauen Sie Ihrer Intuition, denn mehr brauchen Sie nicht, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Ja, Sie haben richtig gehört: Werfen Sie all die Methoden über Bord und fangen Sie auf keinen Fall mit dezidierter und ausgefeilter Planung an. Nein, ich habe nicht den Verstand verloren und ich Sie werden dadurch auch nicht im Chaos versinken. Im Gegenteil, Sie werden Entscheidungen schneller und einfacher treffen und deutlich mehr Zeit für die wichtigen Dinge haben.

Zeitmanagement ist nicht Aufgabenmanagement

Damit Sie mich nicht falsch verstehen: Sie sollen Zeitmanagement-Methoden vergessen, nicht Ihre To-Do-Listen aus dem Fenster werfen. Denn diese brauchen Sie für das Aufgabenmanagement und das ist etwas völlig anderes, als Zeitmanagement und Planung. natürlich sollten Sie Ihre Aufgaben nach wie vor an einem zentralen Ort und einem für Sie funktionierenden System sammeln. Doch die bestimmen nicht Ihre Entscheidungen und Prioritäten, denn diese gehören zum Zeitmanagement. Pardon, gehörten dazu, denn hier sollten Sie sch in Zukunft auf Ihre Intuition verlassen.

Intuition ist nicht kopflos

Wie bereits erwähnt: Das bedeutet nicht, dass Sie kopf- und gedankenlos einfach losstürmen und irgendeine Entscheidung treffen. Statt dessen nehmen Sie sich bei der nächsten Entscheidung Zeit und hören Sie auf Ihren Bauch, wie es so schön heißt. Wählen Sie die Option, die für Sie intuitiv die richtige ist. Vermeiden Sie bewusste und aktive Planung und Abwägung, verlassen Sie sich ganz auf Ihre Intuition. Das fühlt sich zu Beginn sicherlich seltsam an, doch im Lauf der Zeit und mit wachsender Erfahrung fällt es Ihnen leichter.

Die Vorteile

Warum um alles in der Welt sollten Sie das tun? Ganz einfach, Sie sparen dadurch einerseits Zeit, weil Sie Entscheidungen deutlich schneller treffen können. Andererseits werden Ihre Entscheidungen auch besser. Denn Ihre Intuition berücksichtigt viel mehr Faktoren und Risiken, als Sie es bewusst könnten.

Und so funktioniert’s

Wie komme ich zu dieser Behauptung? Ganz einfach, Intuition ist – wenn Sie ernst genommen wird – ganz und gar nicht unüberlegt und unstrukturiert. Ganz im Gegenteil, denn Ihre Intuition besteht aus all dem Wissen, den Methoden, den Erfahrungen und Überlegungen, die Sie zu einem bestimmten Thema bereits gesammelt haben. Im Endeffekt spielen also all die Bücher über Zeitmanagement auch bei Ihren intuitiven Entscheidungen eine Rolle. Denn unbewusst verarbeiten Sie viele Informationen und stellen Verknüpfungen mit verwandten Themen her, auf die Sie bewusst niemals kommen würden. Doch genau hier beginnt das Problem bewusster und überlegter Planung, denn das methodische Vorgehen hindert Sie daran, diese unbewusst vorhandenen Informationen zu nutzen und in die Entscheidung einfließen zu lassen. Gehen Sie deshalb bewusst einen Schritt zurück und schaffen Sie Ihrer Intuition Raum.

Nehmen Sie Intuition jedoch bitte nicht als Entschuldigung für unbedachte Entscheidungen. Denn darum geht es absolut nicht, intuitiv Entscheidungen zu treffen ist – mit etwas Übung – zwar schneller und einfacher, als diese Entscheidungen bewusst zu planen. Doch die Vorbereitung ist dennoch wichtig, denn wenn Sie uninformiert an eine Entscheidung heran gehen, verfügen Sie nicht über ausreichende Informationen, um eine intuitive Entscheidung treffen zu können.

Das Fazit? Sie sollten all die Methoden und Zeitmanagement-Ratgeber bei Seite legen und informierte, jedoch intuitive Entscheidungen treffen. Vertrauen Sie Ihrer Intuition für bessere und schneller Entscheidungen.

Content is king. So lautet ein bekanntes Bonmot aus der Journaille. Im Marketing gilt das jedoch längst genauso: Content Marketing ist eines der am schnellsten wachsenden Segmente im Marketing. Kein Wunder: Suchmaschinen lieben Inhalte, Leser sowieso – und sie bekommen mehr Aufmerksamkeit als klassische Werbung. Wenn man so will besteht auch diese Seite aus rund 90 Prozent Content Marketing – jedoch mit eigenen Inhalten. Die Kollegen von BlueGlass Interactive haben die Gelegenheit genutzt, aus dem Trend gleich noch einen besonders ansprechenden Content zu machen – eine Infografik: Danach betreiben bereits 90 Prozent der Marketing-Spezialisten in irgendeiner Weise Content Marketing – oft ohne es zu wissen. Die wichtigsten Taktiken dabei: Artikel publizieren (in Blogs und Social Media, Newsletter verschicken, Fallstudien veröffentlichen…