Portrait des Autors Diana Dreeßen

Diana Dreeßen

Diana Dreeßen-Wösten arbeitete achtzehn Jahre als Börsenhändlerin an der Frankfurter Börse, bevor sie sich 2002 als Managementtrainerin selbstständig machte. Sie gibt regelmäßig Workshops und Trainings für Unternehmen, Verbände und Privatleute. Außerdem hält sie Vorträge und initiiert Kongresse. Sie ist Mitglied im BPW Deutschland (Business and Professional Women Germany e.V.), einem der größten deutschen Frauennetzwerke.

Autorenspecial
Special
Diana Dreeßen
Die gefragte Coachin gibt Workshops und Trainings für Unternehmen, Verbände und Privatleute. In ihren Büchern gibt sie praktische, lebensnahe Tipps, wie wir neue Wege im Privatleben und im Beruf wagen können.

Interview

Ein Gespräch mit Diana Dreeßen zu ›Du musst nicht verreisen, um bei dir anzukommen‹

In ihrem neuen Buch zeigt Diana Dreeßen Wege auf, wie wir in Privat- und Arbeitsleben nicht immer nur nach den Vorstellungen anderen funktionieren, sondern auch unsere eigenen Bedürfnisse im Blick haben. Über die Selbstbestimmung im Berufsleben hat das Magazin ›sicherführen‹ mit ihr gesprochen.

Funktioniert das überhaupt: Selbstverwirklichung im Job?

Ja, das funktioniert, wenn man sich mit den Dingen beschäftigt, für die man ein Talent mitbringt und die man liebt. Dann ist Selbstverwirklichung sehr gut zu erreichen. Und wenn Menschen im beruflichen Umfeld das tun, was sie lieben und gut können und womit sie möglichst 80 % ihrer Arbeitszeit verbringen, ist das schon eine sehr starke Selbstverwirklichung.

Ihr Buch trägt den ›Titel Du musst nicht verreisen, um bei dir anzukommen‹. Inwiefern ist es wichtig für den Einzelnen und für die Firma, selbstbestimmt zu leben und zu arbeiten?

Schöne Frage. Ich glaube, es ist wichtig, weil Unternehmen mit selbstbestimmten Mitarbeitern erfolgreicher sind und der Einzelne ist glücklicher, wenn er seine Erfüllung im Beruf findet. Die Erfolge werden einfach größer, als wenn ich nur pflichtbewusst meine Aufgaben abarbeite.

Warum ist es für Mitarbeiter und Vorgesetzte wichtig, sich mit unterschiedlichen Motivationstypen auseinanderzusetzen?

Viele Konflikte in Unternehmen sind darauf zurückzuführen, dass die Typen, die zusammenarbeiten, zu unterschiedlich sind. Ich habe in meinen langjährigen Firmenerfahrungen gesehen, dass es 5 Grundtypen in Bezug auf die Motivation gibt. Kenne ich sie, kann ich sowohl mich selbst besser verstehen als auch die Handlungen meiner Kollegen und Mitarbeiter.

In meinem Buch gibt es einen Schnelltest zur Typenbestimmung. Ich unterscheide 5 Grundtypen:

1. Machttyp: In erster Linie geht es ihm darum, die Kontrolle zu behalten und Entscheidungen durchzusetzen.

2. Ordnungstyp: Er ist zufrieden, wenn alles nach Plan läuft. Strukturen sind ihm wichtig.

3. Beziehungstyp: Das ist der typische Teamer. Er fühlt sich wohl, wenn alle harmonisch zusammenarbeiten.

4. Kreativer Typ: Er tritt mutig für seine Ideen ein und eckt damit manchmal an.

5. Leistungstyp: Grundsätzlich ist jeder, der in einem Unternehmen arbeitet, ein Leistungstyp. Dieser Typ tritt also immer in Kombination mit den anderen 4 Typen auf.

Im Arbeitsleben ist es wichtig, zu wissen, wer wie tickt. Wenn z. B. ein neuer Mitarbeiter ins Team kommt, der ein Machttyp ist, und erst mal alles auf links drehen will, kommt es sehr wahrscheinlich zum Konflikt, wenn Sie einen Beziehungstyp im Team haben.

Denn Sie können mit dem Beziehungstyp noch so lange über Ergebnisse sprechen und sagen: »Schau mal, der Neue ist wichtig, weil er diese Expertise mitbringt.« Das wird den Beziehungstyp nicht interessieren. Der höchste Wert für diesen Typ Mitarbeiter ist die Harmonie.

Und genau diese wurde von dem Neuen durcheinandergebracht, weshalb die kooperative Zusammenarbeit im Team nicht möglich ist.

Wie gelingt es dann, den Macht- und den Beziehungstyp einzufangen?

Als Führungskraft sollten Sie Einzelgespräche führen. Mit dem Machtmenschen können Sie auf Verstandesebene gut kommunizieren. Sie sollten ihm klarmachen, dass er gute Ideen hat, aber um sie auch umzusetzen, die anderen braucht.

Das funktioniert nicht, indem er Druck aufbaut. Im Gegenteil: Jetzt werden sich die Kollegen verschließen und stehen somit nicht mit ihren Talenten bereit.

Mit dem Beziehungstyp werden Sie die Beziehungsebene ansprechen. Sie können ihm z. B. verdeutlichen, dass Sie wissen, dass der Neue schwierig in der Zusammenarbeit ist. Sie könnten sagen: »Er ist zu schnell und vergreift sich manchmal im Ton. Aber dafür bin ich da. Wenn so etwas vorkommt, wendet euch bitte an mich. Denn ich kann auf den Neuen nicht verzichten. Er bringt wichtige Expertise und einen Blick von außen mit – beides brauchen wir dringend.

In einem solchen Fall sind Sie als Führungskraft in Ihrer kommunikativen Rolle gefragt: Sie müssen häufiger vor Ort sein und die einzelnen Mitarbeiter über Kommunikation steuern.

Das passiert jedoch in vielen Unternehmen nicht: Führungskräfte nehmen sich nicht die 5 bis 7 Minuten Zeit, um Punkte zu klären oder zu moderieren.

Wie kann das aussehen?

Ist der Vorgesetzte ein Machttyp, will er Leistung sehen. Das heißt, der Mitarbeiter punktet bei ihm, wenn er ihn regelmäßig auf gute Ergebnisse hinweist.

Ist der Chef ein Beziehungs-Leistungstyp, der Mitarbeiter jedoch ein Besserwisser, ein Ordnungs-Leistungstyp, wird der Chef urteilen: »Der Mitarbeiter ist ja fachlich gut, aber ich kann ihn nicht in eine Führungsposition befördern, weil er die Leute nicht abholt.« Dieser Mitarbeiter müsste also hingehen, um seinen Chef davon überzeugen, dass er teamfähig ist. Er könnte bei einer Aufgabe z. B. mehrere Mitarbeiter ins Boot holen, sodass der Chef bemerkt: »Oh, Herr XY macht ja doch nicht mehr alles alleine. Er ist ja doch in der Lage, mit anderen zu kooperieren. Jetzt schaue ich ihn mir doch noch mal an.«

Ein Kreativer müsste den Vorgesetzten also davon überzeugen, dass er Strukturen und Termine einhalten kann.

Sobald Mitarbeiter diesen neuen Mustern folgen, beginnen sie, sich diese neuen Eigenschaften tatsächlich anzueignen. Und genau das führt sie aus ihrem Funktionskäfig hinaus hin zu einem selbstbestimmten Leben.

Welche Rolle spielt der Funktionskäfig, den Sie in Ihrem Buch darstellen?

Es gibt Menschen, die in ihrem Funktionskäfig gefangen sind. Sie tun das, was andere von ihnen – vermeintlich – erwarten, und entfernen sich immer mehr von ihren eigenen Wünschen, Bedürfnissen und Zielen. Sie sind gar nicht mehr in der Lage, sich zu entspannen und Glücksgefühle zu entwickeln, weil sie nur noch funktionieren.

Wer in diesem Funktionskäfig gefangen ist, sollte sich fragen: Welches Verhalten lege ich an den Tag? Im nächsten Schritt fragen Sie dann engste Vertraute, den Partner, die beste Freundin: Was fällt dir auf, wenn du mich im beruflichen Kontext beobachtest? Schreiben Sie sich die ersten 5 bis 6 Punkte auf. Viele sind überrascht und sagen zu mir: So sehe ich mich überhaupt nicht.

Nutzen Sie in einem solchen Fall das kostbare Feedback und fragen Sie nach Beispielen zu Ihrem Verhalten. Wenn Sie dann erkennen, oh ja, so verhalte ich mich tatsächlich, können Sie den Feedbackgeber um alternative Möglichkeiten bitten, indem Sie fragen: Wie hätte ich mich besser verhalten können?

Damit haben Sie genug Stoff, um Ihr Verhalten zu ändern. So wie Sie auch für strategische Businessthemen Pläne machen, können Sie auch Ihre Verhaltensänderung konkret planen. Sie nehmen sich dann z. B. vor, in der nächsten Situation einmal bewusst anders zu handeln.

»Du musst nicht verreisen, um bei der anzukommen« ist also ein Plädoyer für Führungskräfte, Mitarbeiter, Menschen, wieder Position zu beziehen?

Genau. Und dafür ist es wichtig, herauszufinden, was Sie begrenzt. Befreien Sie Ihre Träume, Ihre Talente, Ihre Intuition und Ihre Lebensfreude aus dem Funktionsgefängnis und entdecken Sie, welche berufliche Tätigkeit dazu passt. Der Markt ist so günstig wie nie, mal etwas ganz anderes auszuprobieren.

Interview: erschienen in ›sicherführen‹ / Mai 2018

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